10.01.13

Козырь для дистрибьютора и производителя
(Опыт синхронизации цепи поставок)

ТОВАР = ПРОБЛЕМА?

На развивающихся рынках в период бурного роста большинство стратегий дистрибьюторов были ориентированы на то, чтобы получить эксклюзив, для как можно большего количества брендов и продавать их. Такие компании, как правило, полагали и продолжает полагать, что конкурентное преимущество им даст именно максимально широкий ассортимент брендовых товаров, который они могут предложить рознице. Тем не менее, рано или поздно рынок насыщается брендами и не брендами, отдельные магазины превращается в сети, и ассортимент в каждом из них почти не отличается от других. Торговые точки начинают боятся брать все больше и больше новых брендов, потому что они во время перенасыщения рынка сталкиваются с проблемой: закупленные товары не успевают продаваться, а платить за них нужно. Бренд перестаёт быть конкурентным преимуществом, так как он есть везде и их много!

Возникает вопрос - что делать дистрибьютору? Ведь ему все тяжелее и тяжелее работать: магазины требует все больше отложки платежа, конкуренты начинает нарушать оговоренные географические ограничение, «сливает» товар в чужие территорий, конкурирующие бренды начинает ценовую войну и в итоге у дистрибутора становится все меньше и меньше «живых» денег. В таких рыночных условиях дистрибутор, не только вынужден закупать товар в больших количествах, чтобы получить выгодные скидки но и давать все больше отложки оплаты товара магазинам, он по сути кредитует значительную часть цепи поставок. Но дистрибьютор ведь не банк, у него нет возможности постоянно кредитовать клиентов. Маржа неизменно снижается. Многие дистрибьюторы, столкнувшись с такой проблемой, предпринимают попытки изменить отдельные элементы своей системы управления, проводят разнообразные тренинги для персонала «как больше продавать» и прочее - но чаще всего это лишь борьба с симптомами, а не с настоящей причиной.

Получается замкнуты круг или другими словами «смертная петля Нестерова». Сколько и как долго компания может петлять? Если не вывести мышление руководства «out of the box» дистрибьюторская компания закончит свое существование. Так и случилось в США когда рынком начали владеть большие сети. Заблуждение в том, что большинство дистрибьюторских компаний думают, что их бизнес заключается в том, чтобы покупать и продавать. Но если такая организация - не новичок на рынке (скажем, ей больше пяти лет), то она по сути уже не покупает и не продает. У нее преимущественно те же самые поставщики и клиенты - а значит, чем она занимается…? Да, почти каждый студент подскажет, что фактически она занимается обслуживанием. (Хотя почему-то большинство дистрибьюторов и производителей продолжают ежедневные переговоры со своими давними клиентами и называют это продажами…) Если вы не верите, что ваша компания - на самом деле не продавец, проведите простой тест. Спросите себя: сколько новых клиентов и поставщиков появилось у вас в течение года, какая доля оборота приходится на них? Если эта цифра меньше 30%, значит ваш бизнес сегодня - уже не продажи, а обслуживание тех клиентов, которых вы заполучили когда-то раньше.

Следовательно, логично было бы использовать совсем другие подходы к управлению и к бизнесу в целом. И вот если мы посмотрим на бизнес именно с этой точки зрения, то станет понятно, что здесь уже неприемлем привычный подход, при котором компания пытается продать, то есть «протолкнуть» в розницу как можно больше товара, не заботясь о том, как он будет там продаваться. Качественное обслуживание подразумевает, что компания должна абсолютно четко понимать, что в обслуживании главное гарантировать, что у клиента не будет недостачи продукции или же затоваривания.

Реализовать такой подход достаточно тяжело, ведь по логике все стратегии дистрибьюторов и производителей направлены на то, чтобы продать как можно больше. Но что было бы, если бы компании действительно перешли от продаж к обслуживанию? То есть больше не заставляли розницу (или того же дистрибутора) купить больше, чем им нужно, не заставляли давать прогноз продаж, не подкупали работников (стереотипное утверждение, что без отката невозможен бизнес: тоже элемент петли Нестерова), не принуждали покупать неходовой товар в придачу к хорошему (а ведь все это - типичные «фокусы» продавцов)? А взяли бы на себя решение вопроса - когда и как поставлять товар так, чтобы продажи были максимальны при минимальном количестве запасов?

ПРОДАЖИ ПОД МИКРОСКОПОМ

Далее читателю предоставляется реальный бизнес кайс, пример того, каким образом были перестроены отношения в цепочке поставок и к чему это привело. Компания, собственник нескольких брендов и дистрибутор строительных материалов, работает в России, Казахстане, Украине и Странах Балтии.

По итогам первого года работы собственник компании разослал своим сотрудникам следующее письмо:

«Это было ранней весной, даже снег за окном лежал. В очередном собрании руководители должны были принять одно важное для компании решение. Речь шла о покупке программы управления запасами и, о подписании контракта с консультантами (совокупные инвестиции в размере около 350 000 евро). Компания в это время была в глубокой яме, а ситуация продолжала ухудшаться. Такие большие расходы могли поставить последнюю точку над компанией, но могли и спасти компанию.

Собравшиеся руководители не очень понимали, о чем должны были голосовать. Демократия в то время у нас в компании еще была молодой и делала первые робкие шаги. Какое-то представление об изменениях я дал в небольшой презентации еще неделю назад. Здесь и произошло небольшое чудо, со всеми истекающими последствиями. Наверно больше с подсказки интуиции, а не разума, семь руководителей проголосовали «за» и два воздержались. Интуиция победила разум и не ошиблась!

Если бы приняли отрицательное решение, вряд ли могли радоваться годовым ростом оборота в 20%, а прохода (маржи) в 17%! Лучше всего драму года раскрывает диаграмма с собственным оборотным капиталом:

Оборотный капитал - это кровь в организме компании: изменения, которые были сделаны вашими руками, очистили нашу кровь, они позволили встать на обе ноги».

На первом этапе реализации проекта наша команда проанализировала информацию о том, сколько товаров завозилось в каждую торговую точку, как часто, и в каком именно ассортименте. Этот анализ дал понимание того, как часто дистрибутор недопоставлял или как часто перегружал торговые точки. (Как это вам проверить если ежедневные данные продаж не доступные? К примеру, если магазин регулярно заказывает товар, но между заказами большие перерывы - значит, он купил слишком много, и этот товар у него залеживается. Если магазин делает слишком часто срочные заказы, и при этом он заказывает небольшие количества или только часть ассортимента, это значит, что у магазина закончился какой-то товар.)

Наша компания расчитала - сколько наш клиент-дистрибьютор имеет утерянных продаж, из за того что нужного товара не было определенное время в магазинах, и сколько у него денег заморожено в товаре, которого закуплено слишком много (и отсрочки платежа за которые приходится предоставлять).

После анализа клиент решил наладить такую систему поставок, чтобы исключить затоваривание и недостачу товаров в рознице. Для этого нужно было перейти от привычной системы выталкивания (или «подсоса», как выразился клиент) товаров (подразумевает, что дистрибьютор с производителем «заваливают» розницу продукцией) к системе вытягивания (или «подпитки»: заполнению полок товаром по факту продаж).

Как это сделать? Очевидно, что для этого нужно точно знать, когда именно потребуется пополнить ту или иную позицию в ассортименте в той или иной розничной точке. При этом отталкиваться от прогнозов продаж, которые дают магазины, не имело смысла. Ведь в магазинах работает персонал, выполняющий скорее техническую работу, они не могут определить, что и как будет продаваться. Обычно в магазине один человек, отвечающий за запасы, ведет несколько сотен а то и тысячи наименовании товаров. Вы можете проверить, сколько времени ему нужно что бы посчитать заказ на один товар (по нашему опыту в среднем от 3 до 5 минут, но вы можете сделать свои замеры). Если это так, тогда умножьте среднее время на расчет заказа по одному товару на количество единиц товара и станет очевидно, что заказывать весь товар ежедневно невозможно.

Вторая ошибка мышления состоит в том, что все думает, что магазин лучше всего может спрогнозировать сколько он продаст. Но наука говорит, что самый точный прогноз когда используют результаты агрегации данных о потреблении. Чем больше клиентов обслуживает дистрибутор или производитель, тем точнее у него прогноз о том, что будет происходить на рынке - ведь имея данные о продажах во всех торговых точках, легче выявить определенные закономерности и тренды. Формула говорит, что точность прогноза: это корень из точек продаж (√х), это значит если вы обслуживаете √1 магазин или √100, точность прогноза при втором случае 10 раз! больше.

Для правильных расчетов клиент внедрил систему сбора данных, которая ежедневно показывает, как продаются или движется в складах те или иные товары в каждой из торговых точек и какие есть остатки. Для этой цели возможно брать данные прямо с касс - и анализировать их. Конечно, необходимо было получить согласие розничных точек. Но, как правило, если дистрибутор обоснованно объясняет выгоды, которые получат магазины в результате и благодаря этому увеличится доступность товара, прибыльность и уменьшится «распродажи», что дистрибутор будет пополнять товары именно тогда, когда нужно и именно той продукцией, которая будет хорошо продаваться - они все эти данные предоставляют.

Сбор и собственно анализ всех данных осуществляется с помощью специального ПО GoodStream©, разработанного по методике ТОС и основанного на принципах динамического управления буфером. GoodStream© система помогает в принятии решений в управлении ассортиментом и запасами, в ней встроен автозаказ, так как чаще всего на магазинах не работают «гении» по математике и статистике. GoodStream© позволяет без потерь «проглатывать» пики спроса имея на 30% меньше запаса по сравнению с обычной ситуацией и в целом дает возможность оптимизировать товарный поток в цепи поставок плоть до производителя, что мы и сделали в описанном проекте.

Однако данное решение позволяет не только эффективно управлять запасами в разных звеньях цепи поставок. По данным с касс (благодаря анализу чеков) хорошо проводить анализ портфеля покупок и эффективно планировать работу самих касс в рознице. Например, такой анализ показал, что при решений руководства одной литовской сети убрать 10% ассортимента самого дорогого и само медленно двигающего товара (а значит - за него нужно заплатить раньше, чем он продан) - эта розничная сеть потеряла около 30% продаж. Как это объяснить? Этот товар конечные потребители покупали не «изолированно», а именно к «придачу» к им покупали другие товары. То есть, магазины потеряли своеобразное племя покупателей, которые в эти магазины заезжали именно за «своим» товаром. Если правильно делать анализ чеков - то можно сделать фантастические выводы…

ЗАДЕЙСТВУЕМ ВСЮ ЦЕПЬ

Переход на систему вытягивания подразумевает не только изменение мышления руководства и сотрудников самой организации. Важно осознать, что в нынешнее время конкурирует не компания с компанией, а цепь поставок с цепью поставок. Тот, кто создаст совсем другую, эффективную цепь поставок - тот и будет выигрывать.

Поэтому дистрибутору хорошо было бы договориться со своими поставщиками о работе на таких же принципах - по системе вытягивания. Как правило, производители придерживаются все того же принципа «выталкивания», к тому же им сложно эффективно планировать выпуск продукции - они далеко не всегда знают, что творится на рынке, как продается их товар, запасы каких товарных категорий в цепи поставок и так на сегодня уже велики, а какого - не хватает.

По такой системе сегодня работает Wal-Mart, Procter&Gamble, IKEA, Toyota. К примеру, IKEA всегда дает своим поставщикам еженедельные (для мебели чаще и не нужно) сведения о продажах и остатках на складе. И тогда производитель может рассчитывать свою работу наперед - он переходит от прогноза к планированию. Он видит, как быстро товар продается, и может подстроить свое производство. Тем самым он минимизирует свой риск затоваривания или упущенных продаж. Как показывает практика, риск этот становится раза в два меньше, чем при работе по прогнозу. Для производителя - это решение его проблем.

IT В ПОМОЩЬ

Распространенная сложность во внедрении любого IT-решения заключается в том, что этот процесс занимает очень много времени: сама программа дорого стоит, люди ее не понимают, а айтишники не понимает бизнес и т.д. Очень часто проект внедрения затягивается на год, а то и больше, сотрудники сопротивляются изменениям (так как во время проекта им удваивается работа и, что-то они точно не успевает), а то и вовсе саботируют новую систему - в результате никто не доволен конечным результатом. Все это может быть справедливым и при внедрении ПО, необходимого для синхронизаций цепи поставок. Мы не раз сталкивались с такими примерами провалов именно по этой причине. Поэтому как решение, мы предлагаем взять эту техническую функцию на себя.

Наши сотрудники осуществляют все необходимые расчеты, регулярно предоставляя информацию для принятия управленческих решений (что куда стоит перевезти, в каком количестве, какой товар следует добавить в ассортимент, какой убрать и т.д.). И сотрудникам клиента не нужно самим обрабатывать «сырые» данные, не нужно отвлекаться от основной работы, тратить массу времени на обучение, преодоление сопротивления и т.д. GoodStream© предоставляет готовую информацию: сколько компания потеряла продаж, каких товаров закупила слишком много. Показываем, «кто» является в ограничением в потоке, на решении какой проблемы в первую очередь надо сфокусировать все усилия руководства. Все обучение сотрудников заключается лишь в том, как смотреть на результаты анализа, как их интерпретировать. Такой аутсорсинг стоит компании фиксированную плату каждый месяц, эквивалентную зарплате двух-трех, правда очень квалифицированных, менеджеров. По сути мы перешли с бизнеса консалтинга, где за все отвечает клиент, к его обслуживанию. Мы поможем Вам улучшить оборачиваемость Ваших товарных запасов, качественно улучшить и оптимизировать управление запасами, свести на нет упущенные продажи и улучшить доступность товара, понизить дефектуру.

СЛОЖНОСТИ И ОШИБКИ

Как раз первой ошибкой в работе с выше описанной компанией было то, что на начальном этапе руководство не было достаточно активно задействовано в реализацию проекта изменений. Проводились собрание касательно того, как продвигался проект раз в неделю. Чуть позже оказалось, что при такой частоте собрании проект не двигался вперед, так как люди «подключались» к проекту, только за день до собрания и всегда на нем выносили проблемы и требовали еще времени для их решения. Компания осознала, что это ошибка, и решила: поскольку этот проект стратегический, то он должен иметь приоритет перед всеми другими. Начали проводить «пятиминутки» ежедневно. Кроме того, договорились, что собственник будет сам в течение месяца каждое утро проверять, как продвигается проект, кто и что делает. Это принесло хороший результат.

NOTA BENE

В итоге реализации проекта были получены следующие результаты: если до начала проекта компания была в «яме» на 1 млн. евро убытков, то уже через полтора года вышла на 5,6 млн. евро чистой прибыли.

Не стоит забывать, что помимо значительного роста прибыли компания, внедрившая такую систему, наносит мощный удар по конкурентам. И получает фору в несколько лет - по нашим расчетам, это года два-три. Ведь сначала конкурент смотрит и думает, что вы делаете какую-то глупость (ваши затраты явно увеличиваются, вы поднимаете цены и т.д.), он не видит экономичности решения. Затем проходит время, пока он осознает, что привело вас к успеху, потом размышляет - стоит ли ему тоже так делать. А если он все же примет решение последовать за вами - уже может быть поздно.

Дарюс Радкявичюс (Darius Radkevičius)