10.10.12

ПЕСТРАЯ ЛЕНТА, или Шерлок Холмс на службе бизнеса.
(Как разрешить Конфликт в цепочке поставок?)

ДЕЛО No…

Кризис существенно повлиял на ментальность и фокусировку усилий менеджмента. Вместо экспансии и возможной продажи бизнеса сегодня все заняты улучшением внутренней эффективности. Однако методы, которыми при этом пользуются компании, зачастую остаются докризисными... Например, в поиске путей повышения внутренней эффективности многие дистрибьюторы приняли решение снизить затраты на логистику, то есть транспорт и складирование. Очень быстро были сделаны расчеты, какой объем товаров выгодно, а какой – невыгодно везти в ту или иную точку. Как результат, в зависимости от дистрибьютора минимальная сумма поставки колеблется в пределах 100–1500 грн. Разброс «безгранично» большой, и, наверное, не без оснований. Но вот вопрос: как такое решение влияет на продажи самого дистрибьютора, отдельных производителей и розницы? И еще: как «повышение» эффективности дистрибьютора сказывается на рознице? Забегая вперед, можно сказать, что такие решения дистрибьютора стоят больше чем 20% недополученных продаж, и больше 200% излишних запасов и роста операционных расходов.

Где же тогда искать источники повышения эффективности в условиях кризиса, особенно когда все сокращают затраты? Где прячутся эффективность запасов, надежность поставок, упущенные продажи? За последние два года активной работы на рынке Украины, сталкиваясь с этими вопросами на практике, мы определили ряд причин, по которым возникают такие проблемы. Зачастую дело в том, какие модели логистики упрочились на украинском рынке. Вот самые распространенные:

  • Один производитель (часто – за границей) – один дистрибьютор в Украине – розничная сеть.
  • Один производитель – 25 региональных дистрибьюторов – розничная сеть.
  • Один производитель – 4 или 10 конкурирующих дистрибьюторов – розничная сеть.
  • Много производителей – центральный склад розницы – розничная сеть.
  • Много производителей – логистический оператор – розничная сеть.
  • Один производитель – розничная сеть.

Самое интересное, что, несмотря на разнообразие схем, все они заражены одним вирусом (с небольшими мутациями), который на уровне розницы вызывает те же симптомы «лихорадки»:

  • «Обезвоживание организма», или больше 30% недополученных продаж.
  • «Накапливание газа в животе», или 200% и больше излишнего запаса, и «понос» – списания и распродажи.
  • «Боль в мышцах грудной клетки и кашель», или увеличение операционных расходов на 30–40%.

НОВЫЕ детали преступления

Попробуем поиграть в Шерлока Холмса и установить корень проблемы – найти источник «криминала».

Начнем наш анализ со схемы «один производитель – 4 или 10 конкурирующих дистрибьюторов – розничная сеть». Эта схема характерна, например, для рынков электроники, дорогой косметики и некоторых других, где импортеры, в основном, не имеют эксклюзива на товар. Наиболее ярко выражена такая модель на фармацевтическом рынке. Давайте посмотрим, какие правила игры здесь установились:

  • У дистрибьюторов нет постоянных клиентов, все аптеки работают по принципу тендера: каждое утро анализируются ценовые предложения дистрибьюторов и заказывается товар там, где сегодня самая низкая цена. (Когда и кто «научил» торговые точки такой модели работы – это тема для романов, открывающих всю красоту, изящность и тайную подоплеку теорий сговоров.)
  • Дистрибьюторы конкурируют друг с другом по цене. Почему именно по цене? Потому что всем кажется, что цена – это главный критерий, и, с другой стороны, он требует меньше всего размышлений.
  • У дистрибьюторов существует политика минимальной суммы заказа – меньше определенного объема они не поставляют.
  • Производители своими клиентами видят дистрибьюторов и пытаются управлять продажами через планы закупок (сделал закупку определенного объема – получил ожидаемую скидку). В такой модели все скидки закладываются в цену продажи для розницы, то есть чем больше дистрибьютор купил, тем меньшую цену сможет выставить аптекам, чтобы выиграть «тендер».
  • Производители (желая, чтобы их товар присутствовал на полках аптек) не оценивают дистрибьюторов по надежности сервиса (качеству поставки).
  • У производителей нет четкого понимания того, что происходит на уровне точек продаж (где и в каких аптеках товар был, вовремя ли доставлен и в нужном ли количестве).
  • Цена на товары ежедневно скачет (несмотря на то что производители хотели бы управлять ценой представленных на полке товаров, чтобы иметь возможность конкурировать с другими производителями, а не со своим же продуктом). И вот результаты такой системы работы в цепи поставок:
    • в аптеках постоянно не хватает ходовых лекарств;
    • много товаров с истекающим сроком годности – сначала у дистрибьютора, а потом и в рознице;
    • оборачиваемость товарного запаса – 40 и больше дней как в сети, так и у дистрибьюторов;
    • постоянные перебои с оплатой во всех звеньях;
    • во всей цепи раздут штат сотрудников, занимающихся документооборотом (заказами, возвратами, счетами и т.д.);
    • инвестиции в трейд-маркетинг не дают ожидаемой отдачи (работа медицинских представителей, телереклама, листовки, буклеты и т.п. все менее результативны);
    • большие списания;
    • недостаточный уровень заработка в каждом из звеньев.

Отягчающие обстоятельства

Но давайте вернемся к началу. Ведь логично, что если аптеки каждый день фокусируют внимание на самом дешевом предложении на рынке, они должны только выиграть. В этом же суть тендера? Многие компании в мире верит этому принципу, под это создаются системы тендеров в интернете, на этом промышляют консультанты и специалисты по закупкам.

Но, есть и другой подход. Например, тот, кто работает в автопромышленности и знаком с принципами японских производителей, знает, что один поставщик более выгоден, чем несколько альтернативных. Почему? Давайте разбираться, что нашел Шерлок Холмс.

Покупая самый дешевый товар у разных поставщиков, на уровне розничной сети нужно выстроить систему контроля прибывшего товара. Ведь вы работаете со множеством поставщиков, а они отличаются по точности (всё ли привезли) и своевременности (вовремя ли привезли) поставок, внутренним процессам (выдержаны ли сроки хранения, цена и т.п.). С одной стороны, это требует больше времени на приемку товара. С другой – в центральном офисе раздувается штат бухгалтерии, которой нужно вести больше документов (так как сроки оплаты и кредитные лимиты разные), коммерческого отдела (нужно следить, все ли привезли, урегулировать спорные вопросы по срокам хранения, несовпадениям цен, пересортице и т.п.). На уровне каждой аптеки нужно ежедневно принимать большое количество поставщиков, прибывший товар надо отдельно простикерировать, отдельно вести «проблемные товары» по каждому поставщику, для чего тоже требуется дополнительная рабочая сила. И к тому же чаще всего самый дешевый товар – это товар с истекающим сроком годности. Значит, необходимо усилить контроль и в этой области, и именно поэтому заведующая лично ежедневно занимается приемкой товара (вместо того чтобы следить за обслуживанием клиентов). Иначе при такой политике в цепи поставок аптеки могут из источников лечения превратиться в источники «отравления», так как люди, особенно пожилые, всегда берут про запас.

Если товар стоит «дешево», это мотивирует розницу купить его больше, ведь завтра будет дороже! Представительства производителей и дистрибьюторы активно информируют о будущих подорожаниях. Но закупка «впрок» – это излишние запасы и, возможно, с проблемным сроком годности. В любом случае – это замороженный капитал или даже его потеря. Товар практически невозможно вернуть, так как посерийный учет на уровне аптеки – отнюдь не тривиальная задача, а значит, непонятно, у кого именно был куплен товар, даже если производитель склонен помочь или есть дистрибьютор, который готов принимать возвраты.

В аптеке – до 10 тыс. наименований, а головы заведующих – не компьютеры, и образование у них не логистическое и финансовое, а фармацевтическое, и вы поймете, почему аптеки быстро попадают в замкнутый круг проблемных оплат (не важно – сеть это или отдельная точка продажи).

Но еще более важно другое. Если все на рынке желают купить самый дешевый товар, очень велика вероятность, что заказ торговой точки не будет выполнен и об этом она узнает в лучшем случае только на следующий день, а в реальности – через несколько дней. Почему? А это элементарно, ведь когда в первой половине дня аптеки делают заказ, товар как будто есть (он утром был в прайсе). Дистрибьюторы или не «распределяют» заказы, пока не наступит время «Х», или же распределяют, как только заказ поступил, но не сообщают, что товара уже не хватает. А заказы на самую низкую цену продолжают поступать... Затем с клиентами, которым товар «распределили», начинаются «переговоры о сроках хранения». Зачем это еще? Когда аптека делает заказ, она не знает, с каким именно сроком годности будет товар у дистрибьютора. Но у многих из них есть политика, предполагающая, что перед попаданием в розницу товар должен иметь срок хранения не менее чем полгода (чаще всего – 6, 9 или 12 месяцев). Дистрибьютор, зная об этом, чтобы избегать «отказов при приемке», создает службы, задачей которых является обзвон клиентов и согласование поставки товаров со сроками ниже граничных.

Что получается в итоге? Заказ, который «распределен», к клиенту не попадает, потому что не проходит по срокам. А другой части клиентов не хватило товара, потому что он уже «распределен» другим. В результате, по нашим данным, фактическое выполнение заказов – от 50 до 65% в среднем за месяц. Как вы думаете, как это сказывается на доступности товаров в торговых точках и их оборачиваемости?

– Доктор Ватсон, вы все еще склонны лечить или дальше будете гоняться за «дешевой» копейкой?

– Но Шерлок, может, это выгодно дистрибьютору?

– Ну, Ватсон, как вирус может быть выгодным?
При таких раскладах ни один из дистрибьюторов не может знать, кто, когда и сколько чего купит. Ведь даже от доставленного заказа клиенты могут отказаться из-за превышения граничных сроков годности.

А с другой стороны – невозможно знать реальный спрос рынка, так как никто из дистрибьюторов не поставляет свой товар регулярно в одни и те же торговые точки и колебания продаж из-за этого слишком существенные. Как планировать запасы?

Чтобы «компенсировать» риски образования излишних запасов и использовать полученную у производителя скидку за объем, при том что все клиенты (аптеки) бросаются на самую низкую цену, именно цену делают инструментом конкуренции. Как следствие, среди дистрибьюторов идет многолетняя ценовая война, в которой выигравших нет и которая не заканчивается. У дистрибьютора более 20 тыс. SKU, больше 3 филиалов и, выигрывая на одном товаре в одном филиале, он рискует проиграть на другом. Ведь если уровень запаса нормальный или план закупок у производителя выполнен – нет смысла ставить минимальную цену, потому что нужно не забыть заработать.

НОВОЕ Убийство

– Как видите Ватсон, и дистрибьютор, и розница – не победители.

– Холмс, но, может быть, производители и их представительства в выигрыше?

– Отличная идея, мой друг! Давайте разберемся, что с ними. Итак, основная задача производителя или его представительства – обеспечить продажи. Для этого нужно выполнить два условия: товар должен быть на полке и он должен быть интересен конечному покупателю. Чтобы товар был привлекателен для нас с вами, производители запускают рекламу, работают с врачами, ставят рекомендованную цену и т.д. Но вспомним, что происходит с поставкой. Мало того, что в аптеки доходит только 50% необходимых товаров (тогда эффективность всех маркетинговых действий – только 50% от возможных), но и ценовые войны дистрибьюторов создают проблемы с ценой в точке продажи. Ведь нередко бывает так, что, придя в аптеку и покупая несколько упаковок, мы платим за них по разной цене (если вы не обращали на это внимания, зайдите в аптеку и посмотрите на полках – вы точно найдете примеры). Почему? Большинство аптек работает по принципу «фиксированной наценки». То есть к цене закупки прибавляется определенный процент и получается цена реализации. В этой ситуации, вопрос о «рекомендованных» ценах не стоит, а производители говорят, что им ломают рынок, потому что отдельные товары попадают не в ту ценовую категорию, в которой ее позиционировал производитель. Проблема для производителя?

– Однозначно, Ватсон, но мы много раз убеждались, что все в мире и в бизнесе связано, все имеет свою причину и свое следствие. Помните, откуда берется проблема цены?

– Кончено, Холмс, производители дают скиду за объем закупки, дистрибьюторы не угадывают, сколько товара они в реальности смогут продать (так как не знают реального спроса), закупают с излишком и, как следствие, сбрасывают цену, чтобы избавиться от запасов. В ответ другие дистрибьюторы еще снижают цену, и так по кругу. Аптеки покупают по самой низкой цене и ставят фиксированную наценку на препарат от цены закупки. В результате «планируемая» цена производителя не работает. Аптеки и покупатель получают товар по неожиданно низкой цене, и ждут, что дальше будет так же. Дистрибьютор начинает давить на производителя, требуя снизить цену на товар, так как в аптеках он «хорошо шел именно по этой цене», а производитель не может это сделать, ведь он уже инвестировал в продвижение и ему надо обеспечить определенный уровень маржи.

Другое дело

– Великолепно, Ватсон, вы вселучше осваиваете мой индуктивный метод, даже не знаю, почему Артур Конан Дойл назвал его дедуктивным...

– Спасибо, Холмс, но что же со всем этим делать? Ведь в такой ситуации теряют все: и производители, и дистрибьюторы, и розница!

– Согласен с вами, Ватсон, и все же давайте не будем спешить с ответом. Как мы говорили, проблема существует не только в такой схеме дистрибуции. Но может показаться, что она связана только с тем, что дистрибьюторы конкурируют по цене – если бы этого не было, все было бы по-другому... Давайте это проверим на модели «один производитель – 25 региональных дистрибьюторов – розница». Она характерна для большинства товаров FMCG-рынка, от продуктов питания, до косметики и средств гигиены (вариации возможны, когда региональных дистрибьюторов не 25, а 4 или 10), но сути это не меняет и для логистических моделей А, B, F. Какие правила установились на рынке товаров регулярного потребления, и отличаются ли они от тех, что характерны для рассмотренной выше модели?

  • У дистрибьютора есть постоянные клиенты в регионе, но сети все время пытаются получить прямой контракт у производителя или превратить дистрибьютора из продавца в логиста.
  • Дистрибьюторы не конкурируют друг с другом по одному и тому же продукту или бренду, только по разным. Основные инструменты конкуренции – это длительность отсрочки, возможный уровень маржи, маркетинговые бонусы за место на полке и объем закупок за период.
  • Дистрибьюторы устанавливают минимальную сумму заказа (поставки).
  • Производители видят своими клиентами дистрибьюторов и пытаются управлять продажами через планы закупок (сделал закупку определенного объема – получил ожидаемую скидку). При этом у дистрибьюторов нет возможности конкурировать по цене (отпускные цены контролирует производитель). В такой модели скидки делаются в виде длительности отсрочки, то есть чем больше ты купил, тем большую отсрочку своим клиентам ты можешь теоретически дать, чтобы обойти дистрибьютора-конкурента.
  • Самые продвинутые производители (желая, чтобы их товар постоянно был на полках) выстраивают системы оценки дистрибьюторов по надежности выполнения заказов розницы. Но несмотря на это у производителей нет четкого видения происходящего в магазинах (был ли товар в нужном количестве).
  • Розница очень плохо рассчитывается (часто делает это несвоевременно). Именно поэтому производители всячески избегают прямых поставок в розничные сети: риски несвоевременности расчетов давно заложены в скидки дистрибьюторам, а сроки возврата денег дистрибьютором гораздо короче отсрочек, предоставляемых рознице. Да и собрать деньги с 25 дистрибьюторов легче, чем с тысяч торговых точек или сотен сетей. Ситуация как будто существенно отличается. Можем ли мы сказать, что симптомы болезни здесь такие же, как и на фармацевтическом рынке? Оказывается, при такой модели поставок уровень обслуживания розницы еще ниже, чем на фармрынке, и своевременно и в полном объеме выполненные заказы составляют только 35–65%. Из-за ненадежности поставок магазины вынуждены заказывать впрок, и это прямо влияет на величину товарного запаса. Как ни парадоксально это звучит, но при перетарке наблюдается большая нехватка ходового товара. Дистрибьюторы могут спорить, что они лучше, чем описанные нами, но сначала проверьте, как они измеряют уровень обслуживания. Чаще всего – сравнивая поставленный товар не с поступившим заказом, а с «принятым». Что такое принятый заказ? В него не попадает, например, отсутствующий на складе товар.

А еще – товар, который не вписался в минимальную сумму и (или) партию. А это значит, что дистрибьютор зачастую даже и не представляет, какой на самом деле был спрос. В оправдание он, скорее всего, скажет, что не может работать в минус по логистике. Но давайте поймем, откуда берется проблема «не набора минимальной партии»? Если точка продает регулярно и систематически, как получается, что у нее не набирается минимальная партия? Часто это случается как раз потому, что заказанного товара у дистрибьютора нет в наличии – вообще или в нужном количестве. Если изучить любой заказ, то в нем (по принципу Парето) 80% объема будут составлять 20% наиболее ходовых наименований. В то же самое время чаще всего не хватает именно ходовых товаров. Как результат, если у дистрибьютора нет нескольких ходовых товаров и есть политика минимальной партии, это значит, что вероятность набрать минимальную партию очень низкая, даже если реальные продажи точки высоки. В итоге получается, что небольшие точки продаж получают определенный товар не чаще раза в месяц! Поэтому имеем такую картину:

  • в магазинах постоянно не хватает ходовых товаров;
  • оборачиваемость товарного запаса у розницы и дистрибьюторов – 60 и больше дней;
  • постоянные перебои с оплатой во всех звеньях;
  • во всей цепи раздут штат сотрудников, занимающихся документооборотом (заказами, возвратами, счетами и т.д.);
  • инвестиции в трейд-маркетинг не дают ожидаемой отдачи (работа медицинских представителей, телереклама, листовки, буклеты и т.п. все менее результативны);
  • проблемы с товарами, у которых заканчивается срок годности, и списаниями розница решает, в основном, за свой счет;
  • преобладает практика поставки несогласованного товара;
  • недостаточный уровень заработка в каждом из звеньев.

А если рознице построить центральный склад?

– Холмс, простите, но я не понимаю: правила работы другие и схема другая, а симптомы болезни те же. Это возможно?

– Давайте разберемся, Ватсон.

У розницы всегда были проблемы с наличностью (денежным потоком). Но до кризиса банки кредитовали саму розницу, а также дистрибьютора и производителя, что позволяло обоим финансировать развитие сетей (ведь не секрет, что магазины открывались, в том числе, и за счет получаемых от поставщиков отсрочек) и неэффективность товарного запаса в сетях (средняя оборачиваемость составляла более 45–60 дней).

Сейчас ситуация изменилась. Кредитование существенно сократилось, соответственно, снизилась и возможность финансировать розницу. Но состоялись ли существенные изменения в самой рознице? В последнее время активно продвигается идея создания собственного центрального склада для розничной сети как панацеи от проблем с товарным запасом. Скажем сразу, что мы признаем и на практике используем модель централизации управления запасами для получения эффекта агрегации и, как результат, существенного выигрыша.

Но централизовать управление товарным потоком и физически построить центральный склад (собственный распределительный центр) – это не синонимы. лучшие поставщики мирового рынка (такие как P&G) заметили, что в тех сетях, которые открыли собственные центральные склады, упал уровень присутствия товаров на полках и, как следствие, они не очень позитивно оценивают перспективу такого шага.

Возьмем для примера Metro – сеть с мировым именем. Ни для кого не секрет, что эта компания прибегает к услугам специализированного логистического партнера. Ведь крупный логистический центр, обслуживающий национальную розничную сеть, – это сложный механизм, требующий существенных и долгосрочных инвестиций. При построении такого центра для отдельно взятой сети сложно угадать его мощности, потому что скорость развития сети слишком сильно меняется. Сеть годами может состоять из ста торговых точек, а потом за полгода увеличиться в полтора-два раза. Вторая сложность – организация внутренних процессов, складских и транспортной логистики. Для этого надо много времени и ресурсов, а товар нужен уже сейчас.

Поэтому в условиях, когда на рынок Украины уже вышли логистические операторы, которые умеют обслуживать розницу (или имеют желание перейти от операций с палетами к операциям с заводски-ми упаковками) и при этом за разумную цену, нет смысла тратить время и усилия менеджмента сети на изобретение велосипеда. Конечно, если у собственника сети есть земля в хорошем месте, есть доступ к свободным денежным ресурсам (не тем, которые вынимаются из оборота сети, – их все равно не хватит), есть команда экспертов, способная реализовать такой проект, можно пробовать создать и собственною централизованную логистику...

Несмотря на то, какой путь здесь будет выбран (собственный центральный склад или логистический партнер, то есть модель D или Е), по сути мало что изменится – а может, ситуация даже ухудшится. Почему? Розница торгует огромным количеством наименований, сделать правильный заказ каждого наименования – это все равно что совершить чудо. Таких чудотворцев (сотрудников с глубокими аналитическими, математическими способностями и навыками обработки больших массивов данных) розница себе позволить не может: с одной стороны, они дорогие, с другой – на уровне сети их надо много (не меньше одного на точку). Подсчитайте сами: формирование заказа на одно наименование занимает, в среднем, 3 минуты (даже если нужно просто проверить подсказку IТ-системы). Почему все равно 3 минуты, если есть подсказка системы? Потому что IТ-система дает только данные о продажах и остатках. Но, если вы помните, средняя надежность поставок – 65%, а это значит, что данные о продажах, не учитывающие периоды нехваток, – фикция. На них нельзя строить заказ! В среднестатистическом магазине около 5 тыс. наименований. А ведь может быть и до 30 тыс. Если нужно проверить, когда товара не было, и сделать расчет, сколько было бы продаж, если бы он был, как думаете, сколько человеко-часов понадобится для ежедневного расчета заказов всех наименований? Вот такая математическая задача. Почему тогда поставщик, такой как P&G, лучше обслуживает торговые точки, чем розница, у которой есть свой распределительный склад? Ответ очевиден: у него сотни наименований, а не тысячи!

То есть если вы создали собственный распределительный центр, но не изменили подход к расчету необходимого объема заказа, у вас ничего не изменилось – просто добавился запас на центральный склад.

Дело не раскрыто?

Так что, ситуация безвыходная? Как снизить дефектуру? Отдаем поставки дистрибьютору и знаем, что случится: постоянные нехватки из-за ненадежности поставок, политики минимальной партии, сложности для розницы в операционном процессе (из-за большого количества контрагентов и торговых точек). Практика показывает, что даже если розница берет на себя решение этих проблем, они все равно остаются. Причина – в сложности построения централизованной логистики и в том, что централизованную логистику продолжают обслуживать все те же дистрибьюторы. В то же время производители неохотно идут на такой шаг: с одной стороны, потому что научены горьким опытом плохой работы централизованной логистики сетей, а с другой – потому что не желают брать на себя финансовые риски длительных отсрочек для сетей (ведь дистрибьютор платит через 7–21, а сеть – через 14–60 дней). Таким образом, если все еще не ясно, каким путем идти, реальный корень проблемы не обнаружен.

Если у вас хватило терпения дочитать до этого места, мы как авторы делаем предположение, что мы хорошо описали проблему. Ведь согласитесь, нет смысла говорить о решении, если проблема понимается по-разному, в этом случае обе стороны будут обсуждать разные решения (примерять их к разным проблемам).

Вместе с тем мы описали возможные решения, которые уже реализуют компании в Украине, чтобы устранить проблемы товарного потока, и объяснили, почему они не дают ожидаемых результатов.

С нашей стороны было бы не честно, не описать, в чем мы видим возможное решение. Как говорил Исаак Ньютон, по своей натуре природа проста и не роскошествует излишними причинами вещей. Только наше мышление делает ее сложной. Решение сложной проблемы должно быть простым, иначе оно не будет работать. Так в чем же корень проблемы?

Если копнуть глубже, можно найти один существенный элемент, который остается неизменным во всех описанных моделях дистрибуции. Это ожидание заказа и передача ответственности за правильность заказа вниз по цепи. То есть производитель ждет заказ от дистрибьютора и реагирует только тогда, когда заказ получен, дистрибьютор ждет заказ от розницы и что-то предпринимает только после получения заказа.

И что, здесь есть какая-то проблема? Да. И как ни парадоксально, но именно здесь она и кроется. Давайте разберемся немного детальнее. Ритм всей цепочке задает розница (исходный заказ формируется именно там). Когда заказ отдан на откуп вниз по цепи поставок, делается предположение, что там лучше всего известен реальный спрос. И что тогда розница будет заказывать то, чего хочет покупатель, то есть заказывающий знает, что, когда и в каком количестве нужно. Но, даже если отбросить тот факт, что реальный спрос может корректироваться за счет внутренних политик розницы (например, выбора приоритетного товара), и предположить, что розница заказала именно то, что купит покупатель, то заказ корректируется уже следующими звеньями. Корректировка происходит с учетом того, что есть в наличии, и выгодности поставок (так называемая минимальная партия или сумма поставки). Если первичным заказом искривляется реальное потребление, следующие коррекции его еще больше искажают, не правда ли? Тогда, если выстраивать свои внутренние процессы на столь неточных данных, каковы же шансы обеспечить поставку? Вот и выходит, что способ получения заказа и реагирования на него и приводит к тому, что потом невозможно достичь нужной надежности поставок, уровня запасов и т.д.

Наука доказывает, что самый лучший прогноз насчет будущего потребления может быть сделан в самом начале цепи поставок (на уровне производителя, импортера, центрального склада и т.п.), то есть на максимальном уровне агрегации данных. Формула надежности прогноза проста: прогноз продаж для одной отдельной точки будет менее точным, чем для совокупности точек – в «корень квадратный из суммы количества точек продаж (√x)» раз. То есть если делается прогноз исходя из данных одного магазина (√1=1) и агрегированный расчет для ста магазинов (√100=10), то второй вариант даст в 10 раз точнее прогноз, чем первый! Можно сделать вывод, что прогноз на уровне производителя намного вернее, чем на уровне любого дистрибьютора, сети или отдельной торговой точки.

Вывод, к которому мы приходим: до тех пор пока каждое звено будет ждать и действовать на основании заказа снизу цепи поставок, ни одна логистическая модель, построенная на этом «гниловатом» основании, не позволит добиться улучшения надежности обслуживания потребителей и оборачиваемости запасов сети. Как доказал наш опыт, все болеют одной заразой – дело в данных о «реальном спросе на рынке». И лечение может быть очень успешным – причем не только для отдельной компании, но и для всей цепи поставок. Более того, пока все звенья не избавятся от этого вируса – здоровье остальных будет под угрозой.

Теперь, когда мы докопались до корня проблемы, могут возникнуть такие мысли:

«Да проблема вообще не в этом. Если бы мы... а) лучше воздействовали на покупателя, все эти проблемы решились бы сами собой, б) убрали этих дистрибьюторов сети или работали бы напрямую с производителем – не было бы этих проблем».

Вариант «А». Если вы так подумали, возможно, ваша компания находится в порочном кругу поиска «чудо-продукта» или ваш продукт намного ниже по потребительским свойствам, чем в среднем на рынке, и тогда время для этих вопросов еще не пришло.

Вариант «Б». Конечно, можно попробовать устранить промежуточные звенья. Но даже в самой короткой цепи «производитель – розница» проблема остается. Простого сокращения цепочки недостаточно.

«Да, проблема понятна, но мы сделали инвестицию в новую мега- суперпрограмму, которая будет прогнозировать намного лучше, поэтому у нас не будет проблем с заказом».

Но, во-первых, супермега- алгоритма прогноза не существует, иначе мы бы знали, какая точно погода будет завтра. А во-вторых, в цепочке всегда больше одного звена, и если ваш партнер будет продолжать «искажать реальность», ваш выигрыш рискует стать весьма незначительным.

«Это слишком просто и не может быть решением, я столько боролся с этим вопросом и даже делал то, что тут написали, – это не работает». Все решения, которые мы описали в начале, действительно не работают. То, что мы предложили, – это направление, решение же всегда в детальных шагах, и в Украине мы практически не встречали тех, кто такие шаги предпринимал. А те, кто все-таки предпринимал, получили существенный результат.

«Да, я согласен с тем, что прочитал, но это никогда не заработает, потому что ...» Или: «Да, я со всем согласен, но опять непонятно, что же делать». Если ход мыслей такой – значит, ваш опыт начал генерировать список преград и рисков при реализации направления решения. Эти преграды и риски бесценны, потому что только с их учетом можно выстроить реальный план, который именно в жизни вашей компании, на вашем рынке позволит сделать нужные шаги и получить нужный результат. Мы будем признательны, если вы пришлете список ваших преград. Используя полученную от вас информацию и свой опыт, мы сможем продолжить это обсуждение и описать типичные преграды при нейтрализации проблемы искривления информации о реальном потреблении в цепи поставок.

Дарюс Радкявичюс (Darius Radkevičius)